DIFERENÇA ENTRE MOTIVAÇÃO INFLUÊNCIAL E ESTILOS DE LIDERANÇA COM OBJETIVO DE ALCANÇAR RESULTADOS

Há uma tendência do estilo personalizado, vir a praticar autoritarismo para atingir resultados e adesões da mesma maneira que a estratégia motivacional.
Quando se usa a posição funcional para obter-se comprometimento em prol do resultado, da mesma maneira que se utiliza das fontes de influencia relacionadas as características enquanto líder, também se está usando as fontes em prol dos resultados.
Quando se está usando a autoridade, por exemplo, não transmito informações para forçá-los a seguir as determinações superiores sem questionamentos. Ou assumindo a postura de que não interessa a forma de conduzir, desde que seja a minha forma de conduzir. (Autoritário)
O verdadeiro estilo é composto por um conjunto de praticas, coerentes entre si, que acabam caracterizando uma forma de se atingir o nível padronizado.
O participativo envolve, cria um clima de abertura de feedback, uma cultura de clareza de informações, onde se predomina um estilo de dominância democrática.

O que me motiva a agir pela influencia?

Exemplo, quando se utiliza de um cargo para atingir um objetivo, mas sem a motivação dos demais, está se formando um estilo em prol de obtenção de resultados.
Quando se alterna entre as praticas de liderança autoritária ou participativa, diferentes em função do perfil do subordinado. Deve-se agir de uma forma ou de outra, porem a crença de que o subordinado deve ter ou não qualidade ou competência para realizar o trabalho, cria-se um elevado nível de motivação, quando se atinge este patamar, se está realizando um estilo participativo. Contudo, se os subordinados não possuem as características idealizadas, o gestor irá trabalhar de forma autoritária para que se atinjam os fins da empresa.

CANAL DE COMUNICAÇÃO

A comunicação interpessoal depende essencialmente de uma escolha adequada do canal de comunicação, a ser utilizado pelos interlocutores para definição de metas e objetivos.
É certo de que as pessoas reagem melhor quando são relacionadas com indivíduos em pé de igualdade. Tendo sintonia nos canais de comunicação dos perfis conjuntos.
As características básicas dos canais de comunicação são:

INTUITIVO
Tende a ser orientados para as coisas intelectuais. Trata-se de um pensador criativo e com ampla visão, o qual orgulha-se de sua originalidade, capacidade de antecipar as coisas, de visualizar o “quadro geral” e de lidar com questões complexas integrando-as e estabelecendo as bases para novas estratégias. Revés: Necessita desenvolver seu senso de realidade.

RACIONAL
É altamente lógico, organizado, não sentimental e tende a ser orientado para fatos e demonstrativos numéricos. É minucioso em fatos e demonstrativos. Além de ser analista detalhado em bases e implicações, deixando-se impressionar por estatísticas e qualquer tipo de comprovação concreta. Revés: Necessita desvincular-se da exatidão, controle e lógica.

EMOCIONAL
Tende a colocar o coração acima da razão, preferindo estímulos subjetivos aos objetivos. Costuma ser hábil com relações interpessoais. Revés: Necessita de atenção ás percepções pessoais.

SENSORIAL
Geralmente é mais intenso, competitivo, apressado e orientado para ação. Ele orgulha-se de fazer com que as coisas aconteçam, preferindo ir sempre direto ao ponto, sem demoras. Revés: Necessita de atenção com os detalhes.

OS CANAIS SOBRE PRESSÃO
Embora seja comum que se prevaleça um dos canais na essência do individuo, o ideal é buscar o desenvolvimento para as adversas situações do cotidiano.
Sob pressão é totalmente comum adotarmos um canal básico diferente do que usamos em condições favoráveis. O que também pode trazer conseqüências positivas ou negativas. Assim, deve-se proceder com o aperfeiçoamento do canal básico, identificando-o conforme cada situação.

FASES DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Por Ken Blanchard (Livro: Gerente Minuto – Desenvolvendo Equipes de Alto Desempenho, editora Record).
As fases de desenvolvimento da equipe são compostas pelas seguintes:

Fase de Formação da Equipe
Nesta fase, as pessoas possuem diferentes idéias sobre um objetivo ou da razão da existência da equipe. Geralmente elas não desenvolvem um senso de propósito, por haver a tendência de se expressarem de forma cuidadosa, por não ter uma relação de confiança.
Elas tendem a focar em um líder formal que estabeleça suas direções. E no inicio da formação da equipe, não se tem procedimentos para trabalhar-se em conjunto, pois ainda não foram explorados os talentos e habilidades dos diversos estilos de trabalho.
Os indivíduos podem até serem flexíveis, mas não há flexibilidade no grupo, bem como não há grande aprendizado ou experiência em grupo, somente as competências individuais.

Fase de Turbulência
Aqui os conflitos evidenciam-se por conta da necessidade de definição dos objetivos e liderança da equipe. Apesar de a comunicação tornar-se mais ampla, ainda há um certo desconforto. Pois é natural que as pessoas priorizem suas necessidades individuais, o que pode gerar, conseqüentemente o pessimismo sobre o time ideal. A solução de conflitos de forma clara, nesta fase é substancial.

Fase de Normatização
Já nesta fase, a visão dos membros da equipe começa a ser compartilhada com o fim de definir-se as metas e objetivos, diminuindo, assim, a desconfiança e aflorando a liderança dos participantes. O que provoca a eminência de encontro de procedimentos para atingir a eficiência.
Agora já se possui a consciência das diferenças de talentos e habilidades individuais, o que não torna o time totalmente flexível, o que resulta ainda em lentidão para as respostas, pois ainda não há muita experiência compartilhada da qual pode-se tirar proveito, pelo fato de que o time está, ainda, em formação, dando seus primeiros sinais de sinergia.

Fase de Plenitude
Após um rápida sinal de estabilidades os membros do time começam a consolidar seu senso de propósito, pois a comunicação já está devidamente integralizada com um nível relativamente alto de confiança.
Na fase de plenitude o time já conta com um plano eficaz de trabalho com alto grau de flexibilidade e adaptabilidade, juntamente com aprendizagem em evolução contínua, somente ainda presos ao paradigma tradicional; o que não interfere na produtividade e na sinergia da equipe.

Fase de Dissolução da Equipe
Com o passar do tempo, alguns membros do time tendem a perder o senso de propósito da equipe e a comunicação, por vezes, torna-se confusa, somada a perda de confiança o que desencadeia baixa na eficácia e comunicação. Resultando á mudanças sem alterações de paradigmas, perda de produtividade, o que pode ser produto do ambiente empresarial.

Fase de Transformação da Equipe
Por encontrar-se em um período de adversidades, o time inicia a redefinição de seu propósito, contando, ainda, com a comunicação e confiança em altos níveis.
A liderança já é compartilhada por todos, o que inicia a tramitação de novos procedimentos de trabalho, com as habilidades e estilos individuais em ascensão, o que propicia a adaptabilidade e a geração de respostas rápidas e positivas frente as mudanças necessárias.
Os membros estão em constante melhoria e aprendizado, em busca de quebras de paradigmas, transformando-se em um time criativo, produtivo e questionador.

ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE EQUIPES

Os principais atributos encontrados em uma equipe de alto desempenho são:

Compromisso com visão unificada, clara, inspiradora e valores idênticos;
Perseguição mutua de valores e objetivos concretos e elevados;
Processo e responsabilidades operacionais e gerencias bem definidos;
Pessoas motivadas, competentes e obstinadas com as melhores práticas, acompanhando e revisando seus desempenhos e conseqüências com pro atividade e responsabilidade.
Com forte espírito de corpo e sentimento de pertencimento, exercitando a comunicação de forma aberta e multi direcionada, com constantes feedbacks.

ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL UM A UM

Paul Hersey e Ken Blanchard (Livro: Liderança de Alto Nivel 0 Ken Blanchard, Editora Bookman)
As empresas possuem alguns estilos de liderança situacional conforme a estrutura do subordinado, conforme a seguir:

Estilo 1 APOIO: Baixo para direção e Alto para Apoio.
Para pessoas com alta competência mais com desempenho tendendo a baixo, por insegurança ou desmotivação por razões diversas.
Motivo: Muito tempo sem promoção ou mudança de cargo, insatisfação com chefia e problemas pessoais.
Palavra Chave: Incentivar.

Estilo 2 TREINAMENTO: Alto para direção e Alto para Apoio.
Para pessoas com ainda baixa competência e com desempenho também baixo, por insegurança diante de reconhecimento dos desafios.
Motivo: Pouco tempo de função ou pouco tempo num projeto.
Palavra Chave: Ouvir e Dirigir.

Estilo 3 DIREÇÃO: Alto para direção e Baixo para Apoio.
Para pessoas com baixa competência e alto desempenho, por serem novas.
Motivo: Estagiário e Treinees, Iniciantes em projetos, recém contratados e promovidos ou recém transferidos.
Palavra Chave: Dirigir.

Estilo 4 DELEGAR: Baixo para direção e Baixo para Apoio.
Para pessoas com alta competência e alto desempenho.
Motivo: Pessoas diferenciadas, especialistas destacados ou no meio da carreira.
Palavra Chave: Acompanhar.

Observações:
Não se deve vincular o estilo á pessoa em si e sim aos objetivos, atividades e tarefas; Havendo mudança do subordinado, também mude o estilo de liderança; Tome precauções para não usar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento; Quando um estilo não funcionar, adote imediatamente o ciclo de desenvolvimento anterior; O grande objetivo do líder é tornar a equipe ao nível 4 de desenvolvimento.

O Lider educador tem o dever de transmitir conhecimento ás gerações seguintes, para que sejam capazes de assumir novos cargos e responsabilidades. É tarefa indelegável dar exemplo, experiência, tempo e presença. O liderado precisa ter apoio, pois toda a delegação é sinônimo de confiança mutua, contudo esta somente terá sentido se planejada pelo constante diálogo, negociação e acordo.

A seguir, temos o processo de definição do estilo de liderança apropriado ao nível de desenvolvimento do subordinado e de aperfeiçoamento do nível.

1ª Procurar um acordo com o subordinado sob quais são as responsabilidades que lhe caibam, quais seus objetivos e qual o padrão desejado.
2ª Definir qual o nível de desenvolvimento do subordinado, sua motivação e o estilo de liderança mais apropriado.
3ª Acordar como o subordinado de que forma proceder para o seu desenvolvimento.
4ª Incentivar as iniciativas de auto-desenvolvimento e delegar poderes correspondentes.
5ª Gerenciar o desempenho do subordinado.
6ª Elogie o processo.

LIDERANÇA PARTICIPATIVA E DIFERENÇAS ENTRE A SITUACIONAL

Se as pessoas não estão gerando resultados, estão necessitando de apoio, de auxilio para superação de dificuldades para alinhar-se as metas da empresa.

Participativa, o estilo ideal é somente que as pessoas querem clareza, querem estar envolvidas no pensamento com poderes e ambiente participativo.

Situacional, basea-se no ajuste do estilo em relaçção á competencial, nível de desenvolvimento e motivação do subordinado. A participativa não funciona pois as pessoas não estão preparadas para agir sem capacitação.

Ambas possuem convergência quanto a delegação, onde o subordinado possui capacitação e motivação altas, onde o subordinado pode trabalhar de forma a assumir os riscos.

Situacional depende do nível de desenvolvimento, grau de competência ou capacidade para realizar as tarefas e seu grau de empenho ou motivação. A partir deste nível de desenvolvimento se mede o grau de direção (fixar objetivos, planejar, organizar, definir, ensinar, decidir, supervisionar) para o trabalho. Muita competência, pouca direção pois este tem recursos para desenvolvimento.

Quantidade de apoio emocional comporta conforme a situação do individuo. Sendo quanto menor auto-estima, maior o apoio emocional. (Ouvir, incentivar, participar, elogiar, facilitar, coaching, fornecer feerback, dar desafios).

Ao alterar a área do subordinado, mesmo ele sendo um excelente colaborador, terá de ter uma supervisão mais acirrada por conta de ter novos desafios, que, apesar de ter motivação alta, tem competência baixa para a nova etapa.

Passando-se algum tempo a motivação estará baixando, devendo ser provido um apoio emocional e direção altos. Ouvindo, mostrando interesse e dirigindo conforme demonstrado, mostrando que ainda deve ser dirigido.

Pessoas que acabam trabalhando muito tempo em uma determinada função, competente mais motivação baixo. Deve-se incentivar com apoio, enriquecendo o cargo, demonstrando confiança e confiabilidade.

Pessoas com alta competência e motivação alta, deve-se proceder com baixo apoio e baixa direção. Contudo, deve-se acompanhar seu desempenho de forma moderada.

ESTRATÉGIAS DE INFLUÊNCIA

Pesquisa com fonte em Robert Cialdini – Livro: Sim, 50 segredos da ciência da persuasão, Editora: Best Seller.

Segundo Cialdini, existem 6 princípios da influência, ciência e prática:

Reciprocidade: As pessoas são mais propensas a prestar apoio, serviços, informações para quem já os tenha prestado. Estratégia: Considerar as expectativas das pessoas para a construção de uma visão, fazendo com que elas se sintam representadas. Estratégia 2: Faça um favor primeiro, aceitando sugestões para gerar reciprocidade de atitudes.

Compromisso ou Consistência: As pessoas são mais propensas a seguir propostas coerentes com seus ideais ou compromissos que já assumiram publicamente. Estratégia: Ao propor uma idéia, diga quem já está praticando como, por exemplo, uma outra área respeitada ou um concorrente privilegiado. Estratégia 2: Peça para o outro escrever como poderia contribuir para execução de uma tarefa, fazendo-o se comprometer.

Autoridade: As pessoas gostam de seguir um “expert” no assunto. Estratégia: Foque no positivo e nos avanços, impactando mais no que ainda não foi feito, no que as pessoas ainda resistem. Estratégia2: Ao apresentar algumas idéias que possam ameaça o grupo, proponha a solução para superar a ameaça, além de demonstrar os ganhos que podem ser aproveitados.

Validação Social: As pessoas são propensas a agir da mesma forma que pessoas parecidas com elas agem. Estratégia: Peça á algum colaborador igual aos demais para que seja o porta-voz da idéia. Estratégia 2: Explorar pontos pessoais em comum, como amizades, valores e idéias gera identidade.

Escassez: As pessoas acreditam ser mais atraente uma proposta vista como pouco disponível. Estratégia: Apresentar diversas propostas, mostrando exclusividade, para que as pessoas sintam-se privilegiadas. Estratégia 2: Dê recompensas personalizadas.

Afinidade: As pessoas dizem sim mais freqüentemente quanto mais gostam do outro. Estratégia: Propor pequenas mudanças ou colaborações, que pode gerar mais adesão do que grandes transformações. Estratégia 2: Diga porque o terceiro deve proceder desta forma, pois isto passa o entendimento das razoes e sensibiliza com seu pedido. Estratégia 3: Ao solicitar algo valorize o porque da escolha, apontando o que vê no outra a competência que possui para contribuir. Estratégia 4: Ao corrigir alguma atitude, não aponte os erros, mas sim as razões de que um modo diferente daquelas que o levaram a agir da forma como agiu até o momento.

Flexibilidade, uma das competências chave. Pois se com a possibilidade de atingir um objetivo a partir do uso da posição ou da influencia pessoal, é aconselhável se aderir á influencia, pois se atingirá de forma mais satisfatória a conquista do fim almejado.  Inclusive desta forma, em uma próxima solicitação, o subordinado irá realizar de forma mais eficaz.

Tendo isto em vista, podemos verificar que a vida é uma troca de favores, elogios e compreensão recíproca. Por isto é válido usarmos as formas de persuasão para se atingir objetivos de forma que não venha a aproveitar-se pessoalmente de alguém agindo-se com clareza, afim de se atingir os fins da empresa de forma coletiva.

Quando você se depara com uma pessoa que resiste aos seus comandos formais, uma ótima opção é pedir-lhe um favor, para que lhe ajude em uma tarefa importante que o auxílio do terceiro será fundamental para os objetivos da empresa.

Muitas vezes as pessoas resistem as mudanças e acabam sendo somente generalizadas, seja por não acreditar, por medo do novo, por não ter conhecimento técnico, por acreditar que terá impacto nos procedimentos padrões. Para suprir estas resistências, deve-se, primeiramente entender qual é a dificuldade, para posteriormente buscar a estratégia para reverter esta barreira.

Vemos em experiências pessoais que, oferecendo-se benefícios, viáveis e com custos não elevados, podemos atingir objetivos para cumprimento de metas e motivação para obtenção de finalidade de projetos.

MOTIVAÇÃO PARA O PODER E PARA A INFLUÊNCIA INTERPESSOAL

Capacidade de fazer com que terceiros realizem ações conforme a influência do interlocutor.

Tipos clássicos de poder e influência interpessoal.

Poder de posição ou fontes atípicas – Advindas da autoridade instituída:

Direção; Coordenação; Controle; Recompensa; Intimidação ou punição; Coerção; Pressão; Manipulação; Informação e Conexão.

Poder Pessoal ou fontes típicas – Advindas das características pessoais do líder:

Visão admirada ou convergente; conhecimento ou referencia pessoal; exemplo pessoal ou credibilidade; competência no que se propõe; positividade de atitudes; comunicação ou persuasão; atitudes socializadas; Elogio-apoio; compreensão; orientação “coaching”; informação e conexão.

Segundo David Mc Cleland (www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs_pt.html), existem 4 tipos de motivações que auxiliam na obtenção de influência de terceiros, quais sejam:

Alta motivação personalizada (liderança) 2º preferência do Autor; é elevada para influenciar o individuo á concentrar-se mais em si mesmo, objetivando que suas próprias posições e opiniões lhe beneficiem.

Características da motivação alta personalizada:

Atingir objetivos pessoais somados ao da organização;

Auto-planejamento, a fim de impor suas propostas via posição ou persuasão;

Tomar decisões frente a inércia da equipe;

Canalizar esforços e competências da equipe com o intuito de atingir o que lhe é favorável á sua imagem e carreira;

Desempenhar com controle, de forma a garantir o alinhamento do desempenho aos seus interesses;

Valorizando idéias de terceiros em prol de seu sustento pessoal, contudo, valorizando seus subordinados;

Transformar avaliação de desempenhos e correção de falhas em oportunidades para fortalecer as posições e influenciar, positivamente, os demais;

Priorizar a comunicação do que lhe dá suporte aos seus objetivos e que lhe garante o controle da situação.

Ex.: Diretor da Souza cruz, pessoa altamente técnica, com todas as ferramentas de gerencias, trabalha influenciando sob sua posição para que sejam atingidos objetivos pessoais, diante da presidência da empresa.

Motivação Alta Socializada (liderança) 1º preferência do Autor (Oposta á Alta Personalizada), a qual tem o intuito de fazer com que o individuo almeje beneficio aos seus influenciados, preponderando as praticas de lideranças participativas.

Características da motivação Alta Socializada:

Estabelecer visão e objetivos que sejam incentivadores da equipe para buscar melhorias constantes;

Incentivo planejamento individual ou coletivo;

Dar prioridade á decisões que objetivem os fins da empresa de forma compartilhada, canalizando esforços de toda a equipe, controlando desempenho em resultados;

Valorizando subordinados alinhados aos interesses da empresa que difundam idéias que agregam e dinamizando uma cultura de comunicação com foco nos resultados da equipe.

Este tipo de motivação é praticada por pessoas com traços de seguidor, que não gostam de conflitos, de desapontar as pessoas, de confrontos. Este perfil não compete á liderança, pois não é impositivo a influenciar pessoas.

Motivação Alta Afiliada (Falta de Motivação e liderança), a qual busca aceitação e respeito do grupo de trabalho ao qual pertence.

Características da motivação Alta Socializada:

Assumir a visão e os objetivos de terceiros, sejam eles superiores ou subordinados;

Incentivar práticas de esforços individuais para o auto-crescimento e auto-correção do subordinado, evitando ferir os interesses e capacidades pessoais, sem que haja sensações de pressão e desconforto;

Priorizando a qualidade de relações interpessoais em face de atividades de execução e processos operacionais, valorizando boas posturas diante de conflitos;

Implementar uma cultura de comunicação harmoniosa de aceitação e respeito pelas diferenças em coletivo, buscando idéias de geração de bom clima de trabalho.

Motivação Alta para realização pessoal ou de realização (Falta de Motivação e liderança), a qual busca através de sua própria ação pessoal na execução das atividades e tarefas.

Características da motivação de realização:

Prioriza seus próprios desafios pessoais procurando alcançá-los com maior ênfase, através de um planejamento focado em sua própria eficiência pessoal, alimentando sua auto-estima;

Valorização do potencial individual do que a sinergia da equipe;

Controle e comunicação sobre cada etapa do processo de execução, de forma a manter níveis elevados de eficiência e qualidade de desempenhos;

Nesta motivação o autor é bom de resultado a partir de sua habilidade pessoal, mas não está focado com o resultado do grupo.

Seqüência ideal da motivação para a influência: Alta socializada; Alta personalizada; Alta Afiliativa ou de Realização.

COMPETÊNCIAS RELACIONADAS A PAPÉIS E FUNÇÕES GERENCIAIS

Fonte de Pesquisa baseada em Warren Bennis (Livro: Líderes – Estratégia para assumir a verdadeira liderança, editora Harbra, mais respeitado consultor dos EUA)

Concluiu através de entrevistas com 90 executivos seniors, são 5 competências básicas ou categoria de competência, as quais fazem a diferença, pois que, são quesitos apresentados por todos os pesquisados. Quais sejam a seguir.

Segundo o professor Hélio Mansueto Machado Neto, os melhores líderes possuem as 5 competências básicas e a Motivação para influência.

Visão, capacidade de refletir sobre a forma de priorizar, analisar e sintetizar as informações. Oportunidade de melhoria, forma de realizar o processo. Aproveitando as oportunidades de melhorias de processo. Determinação para trabalhar preventivamente com base e para objetivos e resultados.

Compromissos, entrega de conjunto de objetivos de forma integral, aliada com influência na empresa no que é estratégico em sua atividade. De que forma a empresa poderá desempenhar de forma melhor.

Se todo operador entender sua atividade como sendo uma empresa, qualquer que seja o seu nível profissional, as empresas serão mais bem sucedidas.

Arquitetura (Desenho e otimização de processos e meios), priorizar atividades que agregam valor, alinhar a visão, objetivos e metas organizacionais de forma que esta forma seja alinhada para atingir o fim da empresa. Simplificação nas operações, melhoria continua e obtenção do comprometimento dos atores envolvidos.

Comunicação, possuir paixão pelo que acredita de forma a entusiasmar os demais. Usar as perspectivas de terceiros para formar uma visão compartilhada. Mostrar-se preparado para comunicar, desta forma com clareza, garantindo a compreensão e testar o comprometimento do que se foi comunicado.

Posicionamento, atuação generalista, flexibilizando as diferenças individuais e usando estas peculiaridades para realizar tarefas. Questionando os processos ligando pontos comuns entre os diversos grupos de interesse na organização. Realizando de forma disposta a correr riscos com coerência entre discursos e prática, gerindo de forma proativa nas ações e persistência nos objetivos. Além de resistência á frustração e á superação de barreiras.

Auto-renovação constante, atentar para as situações novas e estar disposto a avaliar oportunidades com agilidade de aprendizagem através de alternativas. Capacidade de adaptação á novos ambientes, alinhando estas transformações e assumindo a liderança de seu próprio desenvolvimento pessoal.

Diretora autoritária e centralizadora, funcionários trabalhavam de forma supervisionada total, contudo, não tinham a gestão estratégica apresentando a necessidade e o motivo de se agir de uma forma ou de outra.

Para se obter a admiração deve-se possuir capacidade de gerencia em sua própria área, com a maneira de tratar seus subordinados. Precisa ter o papel de catalisador da direção seja definida para atingir os objetivos da empresa.

A MULHER NO PAPEL DA LIDERANÇA

Segundo Sally Helgesen, as mulheres, ao exercer o papel de liderança nas organizações tem em comum:

® Possuem maior valor ao relacionamento julgam o sucesso da empresa conforme a qualidade de relacionamentos dentro delas.

® Preferem uma comunicação direta.

® Por serem outsiders, sentem-se confortáveis com a adversidade, e trazem a essência dos valores que devem ser mais valorizados.

® Usam sua experiência pessoal para o exercício da liderança.

® Elas não se conformam com a liderança tradicional baseada em fatos, valorizando mais o ser e o fazer do que a posição.

® Preferem liderar mais a partir do centro que do topo, buscando estruturar suas organizações para refletir isto.

® Fazem freqüentes e significativas perguntas sobre o trabalho que desempenham e o valor que ele possui.

O bom gestor de pessoas auxilia as partes interessadas no negocio á encontrar satisfação no processo.